全面预算管理：全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
目的：（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化。（二）全面预算是协调各部门的重要手段。（三）全面预算是控制日常经济活动的工具。（四）全面预算是业绩考核的标准。
特点：全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
编制原则：（一）预算期的目标利润。（二）预算期的销售总额。（三）工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。（四）物资的储备水平和控制。
执行控制：（一）全面预算的分解。1、全面预算分解的步骤。（1）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；（2）将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；（3）各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。2、全面预算分解的原则。（1）以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性；（2）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；（3）谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一；（4）指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。（二)全面预算的执行。1、内部结算价格与结算方式。2、预算信息报告制度。3、预算仲裁制度（三）全面预算的调整。单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
意义：提升战略管理能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
高效使用企业资源。预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。
作用：公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。控制。
注意问题：（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。（3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。切实加强领导，明确责任，落实措施。（4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。第二，要同深化目标成本管理相结合。第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
错误倾向：1、避免预算过繁过细。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。
2、避免让预算目标取代企业目标。首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。
3、避免因循守旧。以历史的情况作为评判的依据。4、避免一成不变。要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。
实践方法：（一）建立预算组织。建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。
（二）科学编制预算。按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定企业经营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实际。
（三）强制预算执行。推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。（四）强化预算监督。通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。
（五）严格预算考核。建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力。
（六）预算体系评估。诊断在哪里可以做改进优化，经过多年的运行，让全面预算系统真正成为企业的战略工具。
案例：1.上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。2007年，在景华天创（北京）咨询有限责任公司的协助下，锦江酒店开始实施Hyperion（海博龙）的全面预算管理体系，将各部门不同年度的预算数据和实际数据进行集中统一管理。
全面预算管理体系是运用度数据的模型结构，其组织架构是横向与纵向交错的矩阵体。根据锦江酒店的业务分类，实线架构的预算体系中就包含了三个部分：锦江之星板块，AB股板块（即星级酒店业务）与酒店管理板块。
通过设置数据的预算体系，锦江酒店可以实现的预算维度也丰富起来，既有包括会计科目、报表项目和各类预算指标的预算科目（指标）维度，也有包含集团成员公司的不同管理组织结构的预算主体维度，全面预算平台为锦江酒店提供了强大的预算管理协同工作平台，使集团各预算单位能够在该平台上共同参与全面预算管理。通过全面预算管理，锦江酒店能更加清晰地了解企业的运营状况，全面提升了集团管理的决策支持能力，并能精确地预测各项活动对集团运营所产生的影响，同时对市场的变化做出及时的反应，发现和推进潜在的利润增长点，保持集团的竞争优势。
2.浙江移动全面预算管理案例分析：在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。
3.杭州钢铁：
杭钢集团在管理实践中不断探索加强资金耗费控制的新途径，实施低成本战略，完善了科学合理地制定目标成本、以经济责任制及相应的技术和管理为手段将指标分解落实、开展班组经济核算和对成本完成情况的分析考核等一整套具有自身特点、行之有效的成本控制模式。在建立、健全、规范成本管理基础工作的同时，实施成本的动态管理，其创新思路主要表现在：(1)成本管理与战略管理相结合。 (2)成本管理与目标创新相结合。 (3)成本管理与科技创新相结合。 (4) 成本管理与管理创新相结合。杭钢集团在推行全面预算管理中，从完善成本激励机制出发，发现集团多年来采用的成本否决考核办法已不能完全满足成本和理向纵深发展的需要。因此，集团推出了对标挖潜，运用CIMS信息管理系统等新举措，促使成本指标上一个新的台阶。